我們知道企業(yè)文化的制定對(duì)一個(gè)公司來說是影響深刻且具有戰(zhàn)略目的的，如果企業(yè)的文化相對(duì)性比較保守，那么這對(duì)企業(yè)而言往往也難帶動(dòng)企業(yè)的積極性。
文化不僅決定了戰(zhàn)略和制度，更決定了組織的日常工作中的一言一行、一舉一動(dòng)。如果文化與戰(zhàn)略沖突，則組織行為上必然背離戰(zhàn)略需求，戰(zhàn)略即成了茶余飯后的談資，成了永遠(yuǎn)不能攀爬的空中樓閣。
戰(zhàn)略要求我們打造高質(zhì)量的差異化產(chǎn)品，但組織的文化卻是“差不多”，每一個(gè)環(huán)節(jié)的“差不多”累計(jì)起來，就有了讓客戶“尖叫”的產(chǎn)品，當(dāng)然是尖叫著讓客戶拂袖而去的產(chǎn)品;戰(zhàn)略要求我們協(xié)同配合，“各掃門前雪”的文化將整個(gè)組織變成了支離破碎的永遠(yuǎn)無法重圓的破鏡;戰(zhàn)略要求我們追求挑戰(zhàn)性目標(biāo)，“無過即是功”的文化就成了追求增長(zhǎng)的毒藥。
從來沒有人將“差不多”，“各掃門前雪”，“無過即是功”寫到文化手冊(cè)中。然而，相比較認(rèn)真、協(xié)作和挑戰(zhàn)，很多組織內(nèi)這才是真實(shí)的文化。顯然，我們說的文化，不同于寫在手冊(cè)里、貼在墻上的企業(yè)精神、核心價(jià)值觀等等。這些文化通常出現(xiàn)在我們的嘴巴里，很少體現(xiàn)在我們的行動(dòng)中，我們稱其為表層文化。真的文化，是深植于個(gè)體和組織的內(nèi)在的心智模式，是深層假設(shè)和價(jià)值觀。這個(gè)層面的文化，是隱蔽的，甚至不為我們覺察的，可謂百姓日用而不知。這是現(xiàn)代管理中的黑暗大陸。
活躍在我們的嘴上的表層的文化，與指引我們行動(dòng)的深層文化，通常是背離的。一個(gè)嘴上要?jiǎng)?chuàng)新的組織，骨子里卻可能對(duì)創(chuàng)新背后的風(fēng)險(xiǎn)充滿恐懼，對(duì)任何一個(gè)脫離常規(guī)的決策戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢;一個(gè)天天高唱客戶導(dǎo)向的組織，在客戶投訴后首先想到要如何減少公司損失，對(duì)于客戶提出的新要求也是百般推脫回避的。這樣的言行背離比比皆是。而這樣的背離也讓大多數(shù)的企業(yè)文化建設(shè)流于形式、浮夸、虛假和自我滿足。
表層文化和深層文化的背離，揭示了我們言行不一的深層根源。而言行不一在大多數(shù)情況下，并不是道德缺陷，而是認(rèn)知障礙。但大多數(shù)組織，對(duì)這個(gè)認(rèn)知障礙一無所知。這就造成了組織文化建設(shè)上大量的無用功，大量的浪費(fèi)。
事實(shí)上，維持表面文化與戰(zhàn)略的一致性是非常容易的。很多組織在制定戰(zhàn)略的過程中，就同步修訂了表層文化。但是，要維持深層文化與戰(zhàn)略的一致性，卻非常困難。
可以說，目前企業(yè)管理過程中，最為搞笑的一件事情，就是領(lǐng)導(dǎo)興致盎然的宣講新文化，然后等待新文化自然融于到組織的行動(dòng)中。這幾乎等于大齡剩男對(duì)著菩薩許了一個(gè)愿，然后滿懷虔誠(chéng)的等著漂亮媳婦上門一樣。
文化的打造，是同每一個(gè)人的潛意識(shí)中的積習(xí)做斗爭(zhēng)，是同每一個(gè)人頭腦中強(qiáng)大的條件反射的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)做斗爭(zhēng)。這個(gè)過程，沒有任何捷徑，它需要的是我們擇善固執(zhí)，執(zhí)著于文化并力求表現(xiàn)出正確的行為;需要我們吾日三省吾身，每天看看我們的行為是否偏離;需要我們誠(chéng)意正心，每一個(gè)念頭出來都符合新文化的要求。
這個(gè)過程，就是集體的有意識(shí)的修行的過程?？墒?，這個(gè)過程大多數(shù)組織都所知甚少，落實(shí)到行動(dòng)中的，更是鳳毛麟角。
這就造成組織中戰(zhàn)略和文化之間的深刻矛盾。而矛盾運(yùn)動(dòng)的結(jié)果，就是戰(zhàn)略自轟轟烈烈始，至偃旗息鼓終，讓人扼腕嘆息。而文化卻根深蒂固，巋然不動(dòng)，且持續(xù)強(qiáng)化。正因?yàn)槲幕念B固性，以至于文化悲觀論者強(qiáng)調(diào)，再也不要搞什么新戰(zhàn)略了，還是基于當(dāng)前文化湊合一個(gè)合適的戰(zhàn)略吧。
我們并沒有這么悲觀。文化之所以難以轉(zhuǎn)變是因?yàn)槲覀儧]有看到深層本質(zhì)，沒有堅(jiān)持組織的持續(xù)的修行，一旦我們有了這樣的覺知和行動(dòng)，文化轉(zhuǎn)型就成為可能。
與戰(zhàn)略沖突的文化，自然是制約戰(zhàn)略落地的。同時(shí)，還有一些文化，本身就是執(zhí)行的重大障礙。這些執(zhí)行障礙不除，戰(zhàn)略必然不能落地。
1)揣摩型文化
目標(biāo)虛泛，沒有量化，甚至刻意給出模棱兩可的目標(biāo)，為了規(guī)避決策責(zé)任，以“酌辦”來搪塞。這樣的文化，每一個(gè)人都在揣摩上級(jí)的意圖，方向錯(cuò)亂，動(dòng)作緩慢，行動(dòng)失調(diào)，自然無法保證戰(zhàn)略落地。
2)縱容型文化
組織中沒有人愿意或者敢于直面問題，對(duì)于隨處存在的低效行為甚至違規(guī)行為不愿意做出明確的清晰的反饋和處罰。對(duì)于績(jī)效差的員工的縱容就是對(duì)于績(jī)效優(yōu)良的員工的最大打擊，導(dǎo)致組織劣幣驅(qū)逐良幣，執(zhí)行力持續(xù)下滑。
3)小圈子文化
領(lǐng)導(dǎo)者以壟斷信息作為特權(quán)，在小圈子內(nèi)分享信息，應(yīng)該獲取信息的人無法通過正常渠道得到信息，激化矛盾，降低熱情，增加組織內(nèi)部的摩擦，瓦解組織的凝聚力。
4)假和諧文化
追求表面公平，維持表面和諧，平均主義，大鍋飯，賞罰不明。嚴(yán)重削弱績(jī)優(yōu)者的主動(dòng)性和激情。
5)濫情文化
對(duì)于沒有達(dá)成目標(biāo)的人或部門表現(xiàn)出過度同情，認(rèn)同沒有功勞也有苦勞，過分強(qiáng)調(diào)客觀因素，以哥們義氣、親情關(guān)系取代公司規(guī)則，導(dǎo)致達(dá)成目標(biāo)的緊迫感和承諾度集體缺失。這些文化同樣源于組織的深層的假設(shè)和價(jià)值觀。揣摩型文化源于決策就意味者風(fēng)險(xiǎn)的假設(shè)，和將保證自己安全看作比促進(jìn)組織發(fā)展更重要的價(jià)值觀;縱容型文化、假和諧文化以及濫情文化，體現(xiàn)的都是過度親和導(dǎo)向的動(dòng)機(jī)，并認(rèn)為嚴(yán)格管理會(huì)來帶關(guān)系惡化，帶來不和諧的假設(shè)，同時(shí)，認(rèn)為表面和諧比組織的績(jī)效結(jié)果更重要的價(jià)值觀;小圈子文化往往源于深刻的不安全感和認(rèn)為人都是不可信任的假設(shè)。毫無疑問，這些文化在沒有競(jìng)爭(zhēng)的組織中，是可以存在的，而且確實(shí)也是普遍存在的。但是，這樣的文化，在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)中，不僅是戰(zhàn)略落地的嚴(yán)重障礙，更是最廉價(jià)的自絕手段。
以上的五種企業(yè)文化幾乎每個(gè)企業(yè)都經(jīng)歷或者在經(jīng)歷當(dāng)中，怎么樣制定好企業(yè)文化，帶領(lǐng)企業(yè)激流勇進(jìn)我想是每一個(gè)企業(yè)需要思考的事情，當(dāng)然這對(duì)我們杭州三科變頻器來說也是一個(gè)時(shí)刻需要提醒自己的戒尺。
